Réflexions sur les processus de décision, d'apprentissage
James March, dans ses efforts pour comprendre lefonctionnement des organisations et pour trouver les moyensde les perfectionner, est a l'origine de plusieurs avanceesmajeures des sciences sociales contemporaines.Il construit avec Herbert Simon, prix Nobel d'Economie,la theorie des organisations, qui decrit le comportement dedecideurs aux capacites cognitives limitees, confrontes al'affrontement des logiques des differents departements del'organisation. Il fonde ensuite la recherche surl'apprentissage organisationnel, mise recemment au gout dujour par la mode du "knowledge management". Enfin, dans ledomaine des sciences politiques, il cree avec Johan Olsenl'ecole neo-institutionnaliste, qui montre, acontre-courant du liberalisme dominant, le role essentieldes institutions dans l'organisation de la viecollective.Jim March est aussi un professeur qui a fascine desgenerations d'etudiants de Stanford. C'est dans DonQuichotte, Othello ou Guerre et Paix, plutot que dans leslivres de management, qu'il est alle chercher pour eux lesdescriptions les plus eloquentes de l'homme aux prises avecses contradictions.Ses travaux ont ete abondamment discutes au sein desdifferentes disciplines qu'ils ont contribue arevolutionner : l'economie, la sociologie, la psychologie,la recherche en gestion et les sciences politiques. Celivre constitue cependant la premiere mise en perspectiveglobale de l'ensemble de son ?uvre, dont il presente etvulgarise les nombreuses facettes.L'auteur:Thierry Weil, X-mines, docteur en physique et licencieen philosophie, enseigne la strategie d'entreprise al'Ecole des Mines de Paris et mene des recherches sur lemanagement de la technologie et de l'innovation. Deuxannees a l'universite de Stanford lui ont permisd'approfondir les travaux et l'enseignement de JamesMarch.SommaireTable des matieres Preface de James MarchIntroduction 71953-1975 : ReVOLUTIONS CHEZ LES RATIONALISTES 13I.1 Yale : Comment un groupe controle-t-il ses membres ?11 Du Wisconsin a Yale et des sciences politiques al'anthropologie 11 L'autonomie comme facteur de l'organisation des groupes12 L?influence sur la suite de l??uvre 14 Normes d?un groupe et caracteristiques de sa minoriteactive 15I.2 Carnegie : des tribus primitives ... aux chefsd'entreprise 17 L'anthropologie appliquee a l'etude des organisations17 Les organisations 20 L'entreprise comme coalition politique 22 Une theorie comportementale de l?entreprise 23 Le programme 23 Le c?ur de la theorie 24 Quelques test et validations 25 Posterite de la theorie 25 Commentaires 26 Des choix sequentiels monodimensionnels 26 Satisfaire plutot qu?optimiser 26 Les preferences endogenes 27 Utiliser des schemas d?execution 28 Surmonter les conflits entre des objectifs contradictoires28 Surmonter les conflits entre les logiques departementales29 S?adapter et innover 30 Divers 30 La description procedurale 31 Le pouvoir du pouvoir 33 Genealogie et posterite de l?ecole de Carnegie 33I.3 Irvine : le temple du savoir et les flowerchildren36 L'innovation pedagogique 37 Les flowerchildren 38 Qu?est-ce qu?une universite ? 39 Les anarchies organisees 41 Le modele de la poubelle 42 Peut-on gouverner une universite ? 44 La demission du doyen 45 I.4 Stanford : l?ambigu?te, la poubelle et la deraison46 L'intermede scandinave, ou la poubelle s'informatise47 La technologie de la deraison 48 Ambigu?te et apprentissage : l'incertitude du passe 50I.5 Syntheses provisoires 54 L'ingenierie des choix et des gouts 55 L'innocence sans na?vete : de l'art de conseiller lePrince 59 L'optimisme sans illusions 60LA METHODE 63II.1 Les donnees 64 Les fiches d?anthropologie comparee de Yale 64 Le grand magasin 65 Le duopole 65 Les presidents d?universite 66 Don Quichotte et Koutouzov 66II.2 La methode 67 Les modeles dans les sciences sociales : guide despeculation 68 Ne dire que ce que l?on est en droit de dire 70 Apprendre plus que ce que l?on ne croit pouvoir apprendre72 Comprendre ou apprecier 73 Dire ce que l?on peut exprimer, ou exprimer plus que l?onne peut dire 741975-? APPROFONDISSEMENTS ET SYNTHESES 77III.1 Hoover, la Graduate School of Business et SCANCOR77 III.2 Que peut-on apprendre ? 81 Un processus perturbe par de multiples ambigu?tes 82 L'ambigu?te du succes et de la selection des meilleurs82 Apprendre d'une experience limitee 85 Preserver l'equilibre entre exploration et exploitation87 Le bandit manchot 88 Un modele sur la recherche au sein des organisations88 Apprendre a tenter sa chance 89 L'ecologie de l'apprentissage 92 Qu'avons-nous appris sur l'apprentissage ? 96 Posterite de ces travaux sur l?apprentissage 97III.3 Que peut-on changer ? 98 Decider n?a pas forcement pour but le changement 99 Decider n?a pas forcement pour resultat le changement99 Le leader insignifiant 100 Une theorie du changement sans heros 101 Les qualites ordinaires grace auxquelles les organisationspeuvent faire face a un univers imprevisible 104 Le leader comme promoteur de "bonnes" interpretations105 Le jardinier plutot que ...
